Italiani in smart working: sfide e opportunità del lavoro agile

Tornato alla ribalta nelle ultime settimane, il lavoro agile, più comunemente definito smart working, è un concetto tutt’altro che nuovo o innovativo. Introdotto negli Stati Uniti dalle imprese high-tech della Silicon Valley, è uno strumento di cui le organizzazioni americane si avvalgono da anni, e sono numerose le ricerche che ne evidenziano i molteplici vantaggi, sia per i lavoratori che per le organizzazioni.

Ben diversa la situazione italiana dove, nonostante siano già stati compiuti numerosi passi verso la sua sperimentazione, lo smart working è sempre stato guardato con una certa diffidenza, come se la non presenza fisica determinasse un inevitabile calo delle prestazioni lavorative e una pericolosa carenza di controllo da parte dei datori di lavoro.
Tuttavia, con l’avvento della crisi e l’imposizione del lock down sul suolo nazionale, lo scetticismo ha necessariamente lasciato spazio alla sperimentazione concreta, catapultando l’intera nazione in una situazione completamente nuova (e, molto spesso, senza alcuna preparazione per affrontarla). Da strumento quasi esotico, lo smart working si è repentinamente trasformato in un utile alleato per mantenere in piedi attività diversamente destinate a fermarsi ed è ragionevole pensare che, esauritasi la fase emergenziale, permanga una maturata consapevolezza della possibilità di continuare ad applicarlo in numerosi contesti.

L’Osservatorio del Politecnico di Milano definisce lo smart working “una nuova filosofia manageriale fondata sulla restituzione alle persone di flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati”. Un modello organizzativo che interviene quindi nel rapporto tra individuo e azienda, che propone autonomia nelle modalità di lavoro a fronte del raggiungimento dei risultati e presuppone il ripensamento “intelligente” delle modalità con cui si svolgono le attività lavorative. La tecnologia a supporto del lavoro a distanza esiste da oltre un decennio, e l’emergenza coronavirus sta fungendo da prova del nove, sia per la tecnologia stessa, sia per gli utenti e il personale di supporto. Ma la sfida non è limitata all’implementazione di nuovi strumenti e modalità di comunicazione: travolge i paradigmi tradizionali del lavoro, svuota gli uffici e pone l’individuo in una condizione completamente nuova. Il repentino cambiamento non è privo di complicazioni, soprattutto perché non ha dato il tempo alle imprese di mettere in atto una corretta pianificazione e organizzazione del lavoro a distanza per i propri dipendenti. Abbiamo già parlato di come un atteggiamento proattivo e resiliente da parte dei manager per affrontare la crisi con lungimiranza. Per quanto riguarda lo smart working che stiamo sperimentando, ci sono poi una serie di accorgimenti, relativamente veloci ed economici, che le organizzazioni possono già iniziare ad implementare per facilitare la transizione e supportare il proprio staff.

Come i manager possono supportare i dipendenti a distanza

Stabilire check-in strutturati: Una buona prassi consiste nello stabilire meeting brevi e costanti con i propri dipendenti a distanza.  A seconda delle diverse realtà, questo potrebbe assumere la forma di una serie di chiamate uno a uno, oppure di gruppo, a seconda che i compiti assegnati siano individuali oppure altamente collaborativi. La caratteristica importante di questo check-in è la sua regolarità: istituire un momento di confronto, una sorta di appuntamento fisso che funga da aggiornamento, ma anche da momento di confronto e di rassicurazione. È importante che i dipendenti continuino a sentire il supporto manageriale in maniera costante, soprattutto in un contesto fortemente incerto come quello che stiamo vivendo.

Offrire incoraggiamento e sostegno emotivo: È importante che i manager riconoscano lo stress, ascoltino le preoccupazioni dei dipendenti ed entrino in empatia con loro. Lasciate che questi argomenti trovino spazio nelle vostre conversazioni. La ricerca sull’intelligenza emotiva e il contagio emotivo ci dice che i dipendenti si rivolgono ai propri manager per avere indicazioni su come reagire a cambiamenti improvvisi o a situazioni di crisi. Se un manager comunica stress e impotenza, questo avrà quello che Daniel Goleman chiama un effetto “trickle-down” sui dipendenti. I leader efficaci adottano un duplice approccio, riconoscendo sia lo stress che l’ansia che i dipendenti possono provare in circostanze difficili, ma anche affermando la loro fiducia nei loro team. Con questo supporto, i dipendenti sono più propensi a raccogliere la sfida con un senso di scopo e di concentrazione.Inoltre, è necessario ricordare che un isolamento prolungato può far sì che qualsiasi dipendente si senta meno “appartenente” alla propria organizzazione, e può persino comportare una maggiore intenzione di lasciare l’azienda.

La formazione individuale. Un altro aspetto fondamentale riguarda la formazione individuale delle risorse. Se i programmi di formazione frontale schedulati per il 2020 verranno interrotti per ragioni di sicurezza, l’unica risorsa per garantirne la continuità è la formazione e-learning. La Cina ha dato dimostrazione di lungimiranza nell’affrontare subito il problema attraverso una massiccia erogazione di corsi e-learning. Una risposta pronta, a partire dal Governo, che ha rapidamente reso possibile agli studenti di tutte le classi la possibilità di seguire le lezioni a distanza, fino ad arrivare alle organizzazioni aziendali, che hanno iniziato ad offrire corsi di formazione ai propri collaboratori ad una settimana dal lock down.

Anche noi, nel nostro piccolo, dobbiamo porci il problema. Questa indesiderata pandemia potrebbe involontariamente offrire l’occasione di una sperimentazione dell’e-learning su larga scala. Certamente per le realtà non avvezze a questa modalità avranno bisogno di tempo per l’adozione di nuove tecnologie, ma questa particolare contingenza – che obbliga tutti ad una certa velocità decisionale – potrebbe essere l’occasione per cominciare a sperimentare questo potente strumento didattico, per poi introdurlo in maniera graduale ma sistematica all’interno dei propri piani formativi. Ma è certamente responsabilità dei manager porsi questo problema: le risorse organizzative tradizionali con lo smart working vengono meno e devono essere sostituite. La mancanza di un confronto diretto impedisce il tradizionale trasferimento di informazioni, ma anche di consigli, conoscenza, supporto e stima. Quando si condivide uno spazio fisico, è più semplice percepire gli stati d’animo dei propri collaboratori, mentre in remoto queste informazioni devono essere cercate attivamente. Motivazione, trasferimento puntuale di conoscenze, apprendimento e facilità di iterazione sono le vere criticità che i manager del nostro paese si trovano ad affrontare.

Il futuro dello smart working nel nostro Paese

A poco più di un mese dall’inizio del lock down, l’80% degli italiani che lavora da casa (circa due milioni di persone) giudica positivamente questa modalità, e il 37% sarebbe addirittura disposto a rinunciare a parte del proprio stipendio pur di continuare a lavorare dalla propria abitazione. È quanto emerge dal sondaggio condotto da IZI in collaborazione con Comin & Partners, ripreso da numerosi quotidiani nazionali, insieme ad una serie di problematiche tecnologiche riscontrate dai lavoratori in smart working, tra cui la difficoltà ad accedere alla rete aziendali, o l’impossibilità di disporre a casa di computer e apparecchi tecnologici necessari.

Tra i vantaggi elencati dal sondaggio, più di un italiano su tre segnala il risparmio del tempo che di solito si impiega ad arrivare in ufficio, ma anche il risparmio economico su trasporti e pranzo fuori (15%). Il 30% indica di apprezzare una maggiore flessibilità negli orari, la possibilità di trascorrere più tempo con la propria famiglia (13%). Una percentuale minore, ma comunque rilevante, afferma di preferire lo smart working perché offre la possibilità di mangiare più sano. Tra i limiti, la difficoltà di ritagliarsi il tempo necessario per dedicarsi alle attività personali: il lavoro rischia di diventare totalizzante nella gestione della propria quotidianità. Il rischio di ‘non staccare mai’ viene evidenziato dal 23% degli intervistati, mentre una percentuale minore, ma in ogni caso significativa, dichiara una certa difficoltà ad organizzare il proprio tempo, o trova complesso gestire e pianificare il lavoro.

Probabilmente è presto per comprendere la portata rivoluzionaria del fenomeno, ma quello su cui gli analisti concordano è che lo smart working è qui per restare. Le organizzazioni stanno già sperimentando la modalità di lavoro agile, testando nuove tecnologie digitali, riorganizzando i flussi di lavoro. Se il processo viene gestito e guidato in modo efficace e consapevole, difficilmente si potrà rinunciare ai nuovi benefici scoperti: lo smart working offre un migliore rapporto fra costo e qualità del lavoro e al contempo rimette al centro il benessere individuale, perché introduce il concetto di flessibilità e di autonomia, insieme a quello di fiducia e responsabilizzazione. Affrontando questo periodo di smart working forzato, è probabile che venga messo in atto un profondo ripensamento del lavoro e della sua complessiva organizzazione, e che venga definitivamente abbattuta ogni barriera ancora esistente. L’organizzazione “smart” del lavoro si fonda su un sistema meritocratico e ciò richiede, da parte dell’azienda, un cambiamento culturale, prima ancora che organizzativo e tecnologico. Una modalità nuova e agile di concepire il lavoro, che permette di risparmiare sui costi di struttura, ottimizzando i tempi e rendendo il sistema più efficiente.