Sono passati quasi sei mesi da quando, lo scorso 11 marzo, l’OMS dichiarava pubblicamente uno stato di ‘pandemia globale’. Da allora, il Covid-19 ha causato oltre 892mila vittime, modificato i comportamenti e le abitudini di milioni di persone e ha dato vita, quasi istantaneamente, ad una recessione economica mondiale di proporzioni enormi.

La posta in gioco per le aziende non potrebbe essere più alta, la crisi impone di innovare il proprio modello di business e di farlo rapidamente, in un contesto sempre più competitivo dove il diktat comune è sopravvivere. In questo senso, stanno emergendo da tutto il mondo esempi virtuosi e innovativi, che raccontano la storia di imprese capaci di mettere in atto un cambiamento significativo e di traghettare il proprio business fuori dal pericolo.

Il lateral pivoting per cementare il proprio core business

In un recente articolo della Harvard Business Review , questa tipologia di cambiamento viene definita lateral pivoting, ‘una mossa laterale’, ovvero un’estensione del proprio business in una direzione capace di rispondere ai nuovi bisogni emersi in questo periodo. L’estensione laterale delle capacità dell’azienda ha lo scopo di cementare (e non di minare) il core business in modo strategico.
Ad esempio, di fronte all’improvviso crollo dei viaggi, Airbnb si è mossa rapidamente per aiutare finanziariamente gli host e metterli in contatto con i potenziali ospiti. Gli host possono ora offrire eventi online incentrati sulla cucina, la meditazione, i tour virtuali e molte altre attività, con l’adesione degli utenti a un costo contenuto. Questo lateral pivoting rappresenta un ulteriore passo avanti nell’approccio evolutivo di Airbnb, dal tradizionale modello di business che facilita gli incontri tra gli host e gli ospiti, ad una piattaforma di lifestyle a tutto campo. In futuro, le esperienze online potrebbero aiutare i viaggiatori a scoprire nuove destinazioni e attività in loco e aiutare gli host ad offrire un servizio migliore.
In questo senso, un altro esempio interessante è dato da Spotify, che ha deciso di applicare il suo lateral pivoting offrendo contenuti originali, sotto forma di podcast.La piattaforma ha visto artisti e utenti caricare più di 150.000 podcast in un solo mese, e ha firmato accordi di podcast esclusivi con le celebrità e ha iniziato a curare le playlist. Il cambiamento di strategia ha fatto sì che Spotify diventasse un vero e proprio tastemaker.

Anche la rivista Fortune sottolinea l’importanza di un approccio innovativo, citando alcune realtà che sono riuscite ad abbracciare il cambiamento in modo rapido e assolutamente creativo. Tra queste, la Mandarin Oriental Hotel Group, catena alberghiera di lusso cinese che sta sperimentando nuovi modi per vendere l’esperienza di un luxury hotel…senza muoversi dalla propria casa. Con il programma “Staycation at M.O.” è possibile chiamare ‘il servizio in camera’, ricevendo a casa la colazione, il pranzo, i dolci della pasticceria preferita, o altro ancora. L’esigenza di essere ‘coccolati’ trova quindi nuove espressioni e nuove forme di realizzazione.
Molto creativa anche la soluzione adottata dalla piattaforma e-commerce cinese JD.com specializzata nella vendita di alcolici. Durante il lockdown in Cina, la società ha impegnato DJ e performer per mettere in scena spettacoli online dal vivo di tre ore, durante i quali gli spettatori hanno potuto farsi consegnare a domicilio cognac Rémy Martin, liquori Pernod Ricard, o birre Budweiser o Carlsberg con un solo click. JD.com ha dichiarato che durante uno spettacolo, le vendite di whisky di “una sola marca partner” sono aumentate di otto volte rispetto allo stesso periodo del giorno precedente.

Allo stesso modo, la catena americana di fastfood Chipotle, ha messo in atto un importante cambiamento durante la pandemia e, a differenza della maggior parte dei suoi concorrenti, è andato all in, registrando ottimi incassi. La catena di fastfood di cibo messicano, ha infatti avuto un’intuizione creativa e ha aggiunto le “digital kitchens“, che gestiscono gli ordini online per il ritiro presso i ristoranti che non le avevano. Gli ordini digitali per il ritiro sono cresciuti così rapidamente che Chipotle ha annunciato a maggio che avrebbe assunto 8.000 nuovi dipendenti, diventati 10.000 in luglio. Mentre migliaia di ristoranti in tutti gli States lottano per la sopravvivenza o sono costretti a chiudere, le scorte di Chipotle stanno raggiungendo nuovi massimi storici.

Abbracciare il cambiamento ai tempi della pandemia

Abbiamo già dedicato un articolo su come affrontare periodi di crisi con un atteggiamento proattivo e resiliente, sottolineando l’importanza di non lasciarsi paralizzare da una situazione completamente nuova. Senza dubbio, le aziende che usciranno più forti e più sostenibili da questa crisi saranno quelle che sono disposte ad abbracciare il cambiamento, e ad investire adesso, adattando il loro modello di business ai probabili (e persistenti) cambiamenti del mercato, dovuti alla pandemia di Covid-19. Questo è certamente avvenuto anche in altri momenti di forte incertezza, come ad esempio durante la crisi finanziaria del 2008-2009. Ci sono però alcuni elementi nuovi, determinati dalla pandemia, che condizionano il modo in cui le aziende si muovono oggi, rispetto a come lo avrebbero fatto in passato:
Le imprese devono essere molto più abili, innovative e differenziate nel loro approccio al pivot, soprattutto perché (insolitamente) quasi tutti i loro concorrenti sono allo stesso modo costretti a modificare i propri modelli di business.

Le aziende non possono permettersi il lusso di risparmiare risorse e denaro per minimizzare il rischio, eppure il potenziale impatto di un errore, o di immobilità, è più grande di quanto non lo sia mai stato.

La natura senza precedenti dell’attuale crisi ci consente di disporre di benchmark limitati a cui fare appello per aiutarci a prevedere come i mercati, i clienti e i concorrenti reagiranno quando usciremo dall’isolamento e quali cambiamenti sociali, tecnologici, politici ed economici persisteranno nel medio-lungo termine. La metodologia da applicare impone di affrontare meglio l’ambiguità, per consentire ipotesi di input più ampie e incoraggiare un continuo affinamento man mano che le “incognite” diventano “note”.