Il nostro tessuto industriale è per la quasi totalità composto da aziende di piccola e media dimensione che hanno fondato la loro fortuna su un’intuizione (vincente) di una persona (l’imprenditore). La storia di molte aziende italiane racconta di una laboriosità diffusa nelle generazioni del passato. Parlano di intuizioni nate intorno ad un problema specifico, che l’imprenditore percepiva sul campo, nella fabbrica o nell’officina di appartenenza (è il caso dell’operaio o dell’artigiano che si metteva in proprio), per citare un esempio.
E’ ben chiaro ai più come quello slancio innovativo dell’imprenditore e quel modo di generare innovazione diretta e sul campo non sia più praticabile forse da ormai qualche decennio. La realtà è complessa, il ritmo dell’innovazione tecnologica è aumentato vertiginosamente, i mercati sono globali ed articolati, sottoposti a forze non sempre decifrabili col semplice aiuto dell’intuito.
La competitività del sistema italiano non smette di sorprendere chiunque, e sappiamo bene quanto il cuore pulsante di tale competitività risieda nella creatività delle nostre imprese, oltre che nell’intraprendenza del sistema imprenditoriale.
Ma se mettiamo insieme tutte queste considerazioni, la complessità dei mercati di oggi e il ritmo di evoluzione della tecnologia da un lato, e la creatività delle imprese dall’altro, ci si rende conto che occorre aggiungere un tassello che metta in raccordo i tre elementi. Un ponte che metta insieme il contesto e la creatività del nostro sistema italiano.
Innovazione, lo si legge spesso, è creatività più delivery (consegna, finalizzazione, traduzione in fatti e processi l’intuizione creativa). E perché questo accada occorrono diversi elementi che aggiungono rigore e metodo al processo di innovazione. Le variabili che entrano in gioco nel processo innovativo non impongono semplicemente una adeguata governance della dimensione tecnologica. Il prodotto o il servizio che verrà lanciato al termine del processo innovativo dovrà avere un mercato di acquirenti, siano essi aziende o persone, che dovrà riconoscerne le qualità e i fattori di differenziazione. Occorrerà individuare pertanto un problema, o in termini più ampi un bisogno, dei clienti da identificare nell’ambito di un lavoro di analisi di mercato (e del cliente) adeguatamente rigoroso.
L’esperienza che nel 2021 ha visto Roncucci&Partners impegnata nell’erogazione di assistenza tecnica a favore delle 25 imprese produttrici di item anti-Covid ha fornito un’efficace occasione per identificare sul campo le principali debolezze dell’innovazione delle nostre aziende e di identificare le migliori prassi per un esito di successo. Con l’obiettivo generale di renderle più competitive e preparate ad affrontare le sfide di un mercato fortemente mutato dalla pandemia, il percorso progettato da Roncucci&Partners ha toccato le diverse aree di intervento chiave del percorso innovativo: produzione, organizzazione aziendale, aspetti commerciali, legali e finanziari.
Di seguito tre elementi di debolezza e le risposte suggerite per contenerli. Queste risposte toccano gli elementi essenziali, che riguardano la cultura aziendale e vertici da vicino, a partire dall’imprenditore stesso:
- “Il nostro prodotto è diverso dagli altri perché abbiamo aggiunto una funzionalità che gli altri non hanno”.
Regola 1: Guardare i clienti. Un’innovazione avrà successo se saprà soddisfare una esigenza ben definita del cliente che al momento non è soddisfatta da alcun concorrente che opera nel mercato geografico coperto dall’azienda. Il rischio che si corre spesso è di innamorarsi dell’intuizione tecnologica avuta, di costruirvi intorno un prodotto e di valutare solo a valle del processo innovativo la reale rispondenza con il mercato. È un’innovazione capovolta, in cui spesso il confronto con il mercato, le analisi e le valutazioni di marketing avvengono nella fase stessa di immissione del prodotto nel mercato: “il prodotto è fatto, adesso cerchiamo di venderlo e di capire a chi e come venderlo”. Cogliamo intuitivamente il rischio connesso a questo approccio. L’innovazione di successo parte dalle considerazioni e dalle valutazioni delle esigenze del cliente. Un’innovazione virtuosa guarda anche la concorrenza, ma solo per vedere se sul mercato ci sono prodotti con il medesimo potenziale. E dunque, con una discreta semplificazione, l’approccio migliore sarebbe: “Il nostro prodotto è diverso dagli altri perché fa qualcosa che i clienti (attuali o potenziali) non trovano in giro (e saranno disposti a pagare meglio)”.
- “Abbiamo sviluppato il prodotto, abbiamo ottenuto le licenze e tutte le certificazioni, ma in effetti non avevamo pensato a come distribuirlo e la nostra forza vendita è inadeguata”.
Regola 2: Pianificare tutto, dall’inizio fino alla fine. Un investimento in innovazione è un collettore di variabili, governabili e non, come forse nessuna iniziativa in azienda riesce a raccogliere. Sono imprese titaniche in miniatura che riguardano ogni aspetto della vita aziendale. Tutte le funzioni sono coinvolte, ben oltre (ove esistente) la ricerca e sviluppo: ufficio tecnico, produzione, commerciale, comunicazione, marketing, finanza, eccetera. Tutte le leve dell’azienda sono chiamate a contribuire nel percorso di delivery di una nuova iniziativa. Pianificare significa mettere in fila tutte le variabili possibilmente prima che il progetto di innovazione sia avviato, così da avere un’idea del risultato prevedibile. L’innovazione di prodotto o servizio, o di business model, richiede di valutare a monte le criticità di natura produttiva così come quelle di natura commerciale, significa programmare l’acquisto di un nuovo macchinario, come il rafforzamento della struttura distributiva, valutare il costo delle materie prime, come i prezzi di vendita. Tralasciare alcuni aspetti nella fase di progettazione può rendere miope la valutazione stessa circa l’opportunità di avviare un progetto di innovazione. E quindi, anche in questo caso un’idea di approccio migliore: “stiamo valutando lo sviluppo di un nuovo prodotto, abbiamo ottenuto le licenze e tutte le certificazioni secondo le previsioni, e ci stiamo rendendo conto che in parallelo dovremo rafforzare la nostra rete vendita, per essere pronti, una volta che il prodotto sarà pronto, ad immetterlo con successo nel mercato”.
- “Il nuovo prodotto è stato certificato, tutto è pronto. Ma il nostro core business (o i nostri prodotti attuali) assorbe tante energie e sta andando molto bene. Vediamo, magari lo recepiamo in una brochure e vediamo che succede”.
Regola 3: Fare la scelta. A meno che l’innovazione non sia esplosiva, il successo di un’iniziativa richiede tempo, metodo, soldi e pazienza. La pianificazione aiuta a fare le scelte giuste e a ponderare i diversi scenari. Valutato il percorso migliore andrà perseguito nel tempo, investendo le risorse adeguate al successo dell’iniziativa stesso. L’innovazione è una scommessa, come tale rischiosa, da rinnovare quotidianamente prima che restituisca i suoi benefici. Le innovazioni velleitarie non portano buoni frutti. E quindi, proseguendo nel gioco della frase fatta… al lettore la rimodulazione adeguata.
L’esperienza di affiancamento alle 25 aziende ha fatto toccare tutta la genialità dell’imprenditoria italiana, ma ha anche confermato un’intuizione che Roncucci&Partners riscontra spesso nell’esperienza di consulenza: lì dove la creatività e l’intraprendenza delle nostre aziende italiane si accompagnano al metodo e alla managerialità, queste sanno avere il passo in più per mantenere e aumentare il proprio livello di competitività.
Gabriele Anzalone
