Anche un settore di eccellenza, però, deve fare i conti con un contesto sempre più complesso. 

Nella primavera del 2026 quasi un’impresa su due della meccanica varia e affine prevedeva una diminuzione del fatturato, mentre oltre otto su dieci segnalavano un aumento dei costi di produzione. 

Ordini meno prevedibili, rincari di materie prime e componenti e costi logistici più elevati stanno esercitando una pressione crescente sui margini. A questo si aggiungono le disruption che negli ultimi anni hanno interessato le catene globali, rendendo la gestione dei fornitori una leva sempre più strategica per la continuità produttiva. 

Come possono le imprese ridurre questi rischi e proteggere la propria marginalità? 

Una parte importante della risposta passa dalla gestione della supply chain. 

Quanto conosciamo davvero i nostri fornitori? 

Il sourcing viene spesso affrontato come una questione semplice: trovare un’azienda che sappia produrre un determinato componente a un buon prezzo.  

Oggi, però, questo ragionamento non basta più. Le catene di fornitura devono essere ripensate in modo strategico per proteggere produzione, fatturato e margini. 

Si parla spesso della necessità di diversificare, ma meno di come, quando e dove farlo. 

Un fornitore italiano o europeo può sembrare una scelta sicura, ma potrebbe dipendere interamente da una lavorazione realizzata in Asia. Allo stesso modo, due fornitori formalmente diversi possono acquistare componenti o materie prime dallo stesso produttore a monte. 

Spesso la diversificazione può quindi essere più formale che sostanziale. Avere più nomi nell’albo fornitori non significa necessariamente avere una supply chain realmente diversificata. 

La domanda da porsi non è soltanto “quanto costa?”, ma “cosa succede se domani non consegna?” e “come ridurre il rischio che succeda?”. 

È da queste domande che è nato il webinar organizzato da Roncucci&Partners lo scorso 22 Luglio: “Ridurre il rischio di approvvigionamento nel settore meccanico: casi reali da Serbia e India”. 

Il tema è stato affrontato partendo da esperienze sviluppate per imprese meccaniche italiane attraverso i team di Roncucci&Partners presenti in India e Serbia. 

Perché scegliere Serbia e India?  

Serbia e India rappresentano due direzioni differenti, ma complementari, per le imprese della meccanica italiana.  

La Serbia risponde soprattutto a una logica di nearshoring: avvicinare parte delle forniture, contenere i tempi logistici e rendere più semplice il confronto con il produttore. 

L’India offre invece l’ampiezza e la profondità di un grande sistema manifatturiero in crescita, sostenuto da investimenti industriali e da rapporti economici sempre più stretti con l’Europa. 

Diversificare non significa trasferire tutte le forniture verso un nuovo paese, sostituendo una dipendenza con un’altra. La scelta deve partire dal tipo di componente, dai volumi, dai tempi di consegna, dal livello di personalizzazione e dalla frequenza con cui è necessario interagire con il produttore. 

Quando ha senso guardare alla Serbia 

La Serbia rappresenta un’opportunità di nearshoring per le imprese che vogliono avvicinare parte della produzione, ridurre i tempi logistici e mantenere un rapporto più diretto con il fornitore. 

La vicinanza all’Italia, i collegamenti via terra e l’integrazione con le filiere industriali europee la rendono particolarmente interessante per componenti personalizzati, lotti variabili e lavorazioni che richiedono un confronto tecnico frequente. 

A questo si aggiunge una tradizione consolidata nella meccanica, nelle lavorazioni dei metalli, nei trattamenti e nella componentistica industriale. Secondo la Development Agency of Serbia, il comparto metallurgico e dei macchinari rappresenta circa il 6% del PIL nazionale, mentre la lavorazione dei metalli genera circa il 20% delle esportazioni serbe. Il settore dispone inoltre di competenze formate per rispondere agli standard europei. 

La vicinanza facilita la relazione e le attività di verifica, che però restano essenziali per individuare il partner più adatto. 

Quando ha senso guardare all’India 

L’India risponde a una logica differente. 

Il paese offre un sistema manifatturiero ampio e in crescita, con competenze nella componentistica metallica e polimerica, nelle lavorazioni su disegno, nei prodotti fusi e forgiati, nell’automotive e nella meccanica di precisione. 

Può essere una destinazione interessante quando l’impresa cerca una base più vasta di produttori, capacità specialistiche, volumi più elevati o una seconda fonte strutturale rispetto ad altri mercati asiatici. 

Negli ultimi anni l’India ha investito molto nel rafforzamento della propria capacità manifatturiera e nello sviluppo di cluster industriali specializzati. Inoltre, la conclusione dei negoziati per l’accordo di libero scambio tra India e Unione europea indica la volontà di costruire relazioni commerciali e industriali sempre più strette. 

Guardare oggi all’India significa quindi considerare opportunità già concrete e, allo stesso tempo, prepararsi a un mercato destinato ad assumere un ruolo crescente nelle filiere europee. 

Ma l’India non è un mercato uniforme. 

Le diverse aree produttive presentano specializzazioni e livelli di maturità differenti. Avere a disposizione un grande numero di potenziali produttori non rende necessariamente la selezione più semplice. Al contrario, aumenta l’importanza di comprendere dove cercare, quali informazioni verificare e come distinguere un interlocutore interessante da un partner realmente affidabile. 

Trovare fornitori è semplice. Scegliere quelli giusti molto meno 

Da 25 anni Roncucci&Partners affianca le imprese nella ricerca strategica di partner e fornitori internazionali, attraverso team di professionisti presenti direttamente nei mercati strategici di India, Serbia e Cina. 

Persone che conoscono lingua, cultura e dinamiche locali, ma anche gli aspetti tecnici da valutare per un sourcing più sicuro: solidità dell’impresa, capacità produttiva reale, esperienza su lavorazioni simili, qualità dei processi, certificazioni, rete dei subfornitori, compatibilità con i volumi richiesti e capacità di rispettare tempi e standard. 

I team in loco possono verificare e qualificare i potenziali partner, supportare la sostituzione di un fornitore quando necessario e monitorare la relazione nel tempo. 

Da questa esperienza nasce Safe Sourcing™, il servizio di Roncucci&Partners pensato per rendere più sicura la ricerca di fornitori e tutelare la continuità produttiva delle imprese. 

Anna Monteleone

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L'articolo Ridurre i rischi di approvvigionamento nella meccanica: perché guardare a Serbia e India proviene da Roncucci and Partners.

Competere sui mercati internazionali richiede oggi una capacità di lettura più ampia rispetto al passato. Le imprese devono confrontarsi con regole commerciali in evoluzione, nuovi concorrenti, barriere all’ingresso e comportamenti di acquisto che cambiano da un territorio all’altro.

L’intuizione imprenditoriale conserva un ruolo fondamentale. Deriva dall’esperienza, dalla conoscenza del prodotto e dal rapporto diretto con clienti e partner. Tuttavia, quando deve orientare investimenti rilevanti, ha bisogno di un quadro informativo più solido.

Nel 2026 il Financial Times ha descritto il sistema degli scambi internazionali come attraversato da una fase di evidente disfunzione, proprio mentre le imprese continuano ad avere bisogno di regole globali per operare in mercati trasformati dalla tecnologia.

In questo scenario, il primo passo di una strategia verso l’estero consiste nella scelta dei mercati su cui concentrare attenzione e risorse.

Come si scelgono i mercati esteri?

La scelta dei mercati viene spesso influenzata dalle opportunità che emergono durante l’attività commerciale quotidiana.

Un distributore contatta l’azienda. Un cliente straniero richiede un’offerta. Una fiera genera una relazione interessante. Un concorrente ottiene buoni risultati in un determinato paese.

Questi segnali possono aprire opportunità concrete. Il loro valore cresce quando vengono confrontati con una lettura complessiva del potenziale internazionale del prodotto.

L’esistenza di un contatto in un paese, infatti, non permette di capire se esistano destinazioni con una domanda più dinamica, una pressione competitiva inferiore o condizioni di accesso maggiormente compatibili con le capacità dell’impresa.

Una strategia export dovrebbe quindi partire da alcune domande precise:

Dove esiste una domanda significativa per il nostro prodotto? Quali mercati stanno crescendo? In quali contesti possiamo competere con un posizionamento sostenibile?

Per rispondere serve un confronto tra paesi costruito su indicatori omogenei.

Il prodotto specifico come punto di partenza

Un’analisi internazionale efficace parte dal prodotto dell’impresa, identificato attraverso il relativo codice doganale HS.

Due aziende appartenenti allo stesso settore possono avere mercati prioritari molto differenti. Un macchinario destinato a una particolare lavorazione industriale segue dinamiche diverse rispetto a un’altra tecnologia appartenente al medesimo comparto. La stessa differenza riguarda gli alimenti, i componenti e i beni di consumo.

Il codice HS permette di delimitare il campo di osservazione e di leggere i flussi commerciali riferiti a una categoria merceologica specifica. Da questa base è possibile comprendere dove si concentra l’import, quali paesi stanno aumentando gli acquisti e come si posiziona l’offerta italiana.

La disponibilità dei dati rappresenta però soltanto l’inizio. Il valore nasce dalla capacità di selezionare le informazioni pertinenti, collegarle tra loro e trasformarle in un supporto alla decisione.

Dalla quantità dei dati alla qualità della scelta

Le fonti internazionali mettono a disposizione un patrimonio molto ampio di dati doganali, economici e digitali.

Consultare singolarmente questi dati può produrre una fotografia parziale. Un mercato con importazioni elevate potrebbe presentare una concorrenza difficile da affrontare. Una crescita recente potrebbe dipendere da un fenomeno temporaneo. Un paese molto attrattivo sulla carta potrebbe avere condizioni logistiche o tariffarie poco sostenibili per l’azienda.

L’approccio data-driven sviluppato da Roncucci&Partners combina diverse dimensioni di analisi attraverso metodologie proprietarie.

L’obiettivo consiste nel costruire una lettura che completi la conoscenza già presente in azienda. I dati aiutano a verificare le ipotesi, individuano opportunità meno evidenti e segnalano i mercati che richiedono maggiore cautela.

Il risultato assume la forma di una priorità documentata: un’indicazione concreta su dove approfondire, dove investire per primo e quali alternative mantenere sotto osservazione.

GTO™: individuare le opportunità nel mercato globale

GTO™ – Global Trade Opportunity è lo strumento sviluppato da Roncucci&Partners per realizzare una prima selezione dei mercati internazionali rispetto a uno specifico prodotto.

L’analisi parte dal codice doganale HS ed elabora i flussi commerciali degli ultimi anni. I mercati vengono osservati attraverso indicatori relativi alla loro rilevanza, alla dinamica della domanda, al livello di rischio e alle condizioni di accessibilità.

Queste informazioni confluiscono in un indice proprietario che permette di confrontare cinquanta mercati e di individuare le destinazioni prioritarie per l’impresa.

L’output comprende un ranking documentato dei cinque mercati sui quali può essere opportuno concentrare l’attenzione.

GTO™ risponde quindi a una domanda preliminare ma decisiva: “in quali mercati internazionali il nostro prodotto presenta oggi le opportunità più interessanti?”

La risposta può confermare le convinzioni già maturate dall’azienda oppure portare alla luce destinazioni che non erano ancora entrate nel radar commerciale.

Questo screening permette di ridurre la dispersione delle risorse. Invece di distribuire le attività promozionali su numerosi paesi, l’impresa può concentrare il lavoro sui mercati che mostrano una maggiore coerenza con il proprio prodotto.

Dalla selezione al singolo paese target

Una volta individuati i mercati prioritari, occorre comprenderne più a fondo le caratteristiche.

Il dato aggregato sulla crescita delle importazioni offre un’indicazione utile, ma lascia aperte molte questioni. L’impresa deve capire chi presidia il mercato, quale spazio è disponibile per un nuovo operatore e come viene percepito il prodotto italiano.

Occorre inoltre valutare il posizionamento di prezzo, la domanda effettivamente accessibile e la presenza di segnali digitali che possano confermare l’interesse locale.

Questa fase consente di passare dalla selezione geografica a una prima ipotesi di approccio commerciale.

CEP™: valutare il potenziale di un mercato specifico

CEP™ – Country Export Potential approfondisce l’attrattività di un singolo paese target per il prodotto dell’impresa.

L’analisi osserva i flussi commerciali e il contesto competitivo. Esamina la struttura della domanda, il posizionamento dei prezzi e i segnali provenienti dal mercato digitale.

Lo scopo consiste nel verificare se il paese individuato presenti condizioni realmente interessanti e quale primo posizionamento possa risultare coerente con il contesto locale.

Il CEP™ comprende anche un’attività di identificazione di venti operatori potenzialmente rilevanti, come importatori, distributori o partner con i quali avviare un primo confronto commerciale.

L’impresa riceve così una valutazione immediatamente utilizzabile per rispondere alla domanda successiva: “Questo mercato merita un investimento e con quale impostazione potremmo iniziare a svilupparlo?”

Il CEP™ può essere utilizzato dopo un GTO™, quando l’azienda desidera approfondire una delle destinazioni emerse dal ranking. Può anche essere attivato autonomamente per valutare un paese già presente nei programmi aziendali.

La sua funzione è offrire una base concreta prima di impegnare risorse in attività promozionali, scouting commerciale o strutture locali.

Perché gli Stati Uniti richiedono uno strumento dedicato

Nel caso degli Stati Uniti, la valutazione del singolo paese richiede un livello di dettaglio ulteriore.

Il territorio americano comprende cinquanta Stati con caratteristiche economiche, competitive e distributive molto differenti. La domanda per uno stesso prodotto può concentrarsi in aree specifiche, mentre prezzi e modalità di accesso possono cambiare sensibilmente.

California, Texas, New York e Florida sono spesso le prime destinazioni considerate dalle imprese italiane. La loro notorietà non garantisce però che rappresentino sempre le opportunità migliori per ogni categoria merceologica.

Anche all’interno del mercato americano è quindi necessario costruire una priorità territoriale.

USA INSIGHT™: leggere il mercato americano stato per stato

USA INSIGHT™ è lo strumento proprietario di Roncucci&Partners dedicato alla valutazione degli Stati Uniti per uno specifico prodotto.

L’analisi parte dal codice doganale HS e approfondisce le differenze tra i mercati statali. I dati commerciali vengono integrati con informazioni sul contesto competitivo, sui livelli di domanda e sulle condizioni che incidono sull’accesso al mercato.

L’obiettivo è individuare gli Stati che presentano il maggiore potenziale e offrire all’impresa una mappa delle priorità commerciali.

Leggi il nostro articolo dedicato a USA INSIGHT™

USA INSIGHT™ comprende inoltre una selezione di venti operatori americani potenzialmente interessanti, creando un primo collegamento tra l’analisi e l’attività di sviluppo.

Lo strumento aiuta a rispondere alla domanda seguente: “In quali Stati americani conviene concentrare il primo investimento commerciale per il nostro prodotto?”

Quando l’azienda valuta una presenza diretta, l’analisi può essere completata con un approfondimento sulla fattibilità operativa dell’insediamento. Lo stato più promettente per le vendite può infatti differire da quello più adatto a ospitare un magazzino, un centro di assistenza o una filiale.

Un percorso modulare per costruire la strategia export

GTO™, CEP™ e USA INSIGHT™ sono strumenti autonomi, ma possono essere collegati all’interno di un percorso progressivo.

Il GTO™ amplia lo sguardo e identifica le priorità nel mercato globale. Il CEP™ entra nel merito di un paese selezionato. USA INSIGHT™ applica un livello di analisi territoriale specifico al mercato statunitense.

L’impresa può iniziare dal punto più coerente con la propria situazione.

Un’azienda che vuole rivedere le proprie priorità internazionali può partire dal GTO™. Chi ha già individuato un paese può utilizzare direttamente il CEP™. Un’impresa interessata agli Stati Uniti può ricorrere a USA INSIGHT™ per comprendere quali mercati statali meritino maggiore attenzione.

Questa modularità rende possibile adottare un approccio data-driven anche nelle fasi preliminari, senza avviare immediatamente un progetto consulenziale più ampio.

I dati completano l’esperienza commerciale

Gli strumenti di export intelligence supportano la strategia aziendale e la rendono più selettiva.

L’esperienza dell’imprenditore, il confronto con i clienti e la conoscenza maturata durante le attività internazionali rimangono determinanti. I dati aggiungono un punto di vista indipendente, utile per verificare le percezioni e individuare eventuali elementi trascurati.

Una destinazione suggerita dal ranking deve poi essere validata attraverso il contatto con il mercato. Le interviste agli operatori locali, le missioni commerciali e il confronto con partner selezionati permettono di verificare la reale accessibilità delle opportunità individuate.

L’analisi migliora quindi la qualità delle domande con cui l’impresa si presenta sul mercato. Aiuta a scegliere gli interlocutori e a definire le priorità sulle quali concentrare il lavoro.

Dall’analisi alle prime decisioni operative

Una buona analisi di mercato deve produrre conseguenze concrete.

L’impresa deve poter comprendere quali paesi approfondire, quale posizionamento valutare e dove avviare una prima attività commerciale. Può inoltre decidere quali opportunità rimandare, evitando di investire in contesti poco coerenti con il proprio prodotto.

Da dove iniziare?

Il punto di partenza dipende dalla domanda che l’azienda deve affrontare.

Quando occorre comprendere dove esportare, GTO™ consente di confrontare i mercati internazionali.

Quando il paese è già stato selezionato e bisogna valutarne il potenziale, CEP™ offre un approfondimento verticale.

Quando la priorità riguarda gli Stati Uniti, USA INSIGHT™ permette di leggere il mercato americano Stato per Stato.

Roncucci&Partners può accompagnare l’impresa anche dopo l’analisi, supportando la validazione delle opportunità e lo sviluppo operativo nei mercati selezionati.

Federico Rubini

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L'articolo Export intelligence: come scegliere i mercati esteri con dati e metodo proviene da Roncucci and Partners.

La vastità del territorio richiede però una domanda preliminare: in quale parte degli Stati Uniti esistono le condizioni migliori per il prodotto dell’impresa?

Per una strategia export, gli Stati Uniti vanno letti come un insieme di 50 mercati statali, caratterizzati da differenze rilevanti nella composizione della domanda, nella presenza dei concorrenti, nei livelli di prezzo e nelle modalità di accesso.

A questo tema Roncucci&Partners ha dedicato il webinar del 23 Luglio 2026, “Big Data per l’Export: focus Stati Uniti – Come individuare i mercati USA più promettenti tramite dati e metodo”, condotto da Federico Rubini e Giacinta Acerbi.

L’incontro ha presentato l’approccio data-driven sviluppato da Roncucci&Partners per aiutare le imprese a orientare le decisioni sul mercato americano, riducendo il peso delle valutazioni basate esclusivamente sull’esperienza o sulle opportunità occasionali.

Il mercato americano comincia da una scelta

Quando un’impresa decide di esportare negli Stati Uniti, la prima destinazione viene spesso individuata attraverso un contatto commerciale già disponibile. Può trattarsi di un importatore incontrato durante una fiera, di un distributore che ha richiesto informazioni o di un cliente che ha manifestato interesse.

Questi segnali hanno un valore concreto e possono rappresentare l’inizio di una relazione commerciale. Tuttavia, descrivono soltanto una parte del mercato potenziale.

La presenza di un interlocutore in uno stato non indica necessariamente che quello sia il territorio nel quale il prodotto può ottenere il risultato migliore. Allo stesso modo, la notorietà di California, New York, Texas o Florida non garantisce che questi Stati siano sempre le destinazioni più adatte.

Una scelta efficace dovrebbe mettere in relazione le opportunità già emerse con una lettura più ampia del mercato. L’obiettivo consiste nel comprendere dove esistono condizioni favorevoli per sostenere nel tempo l’investimento commerciale.

La domanda diventa quindi molto specifica:

in quale Stato americano il prodotto dell’impresa presenta oggi il maggiore potenziale?

Perché i 50 Stati sono mercati differenti

Tra uno stato americano e l’altro possono cambiare profondamente la struttura economica, il profilo dei consumatori, la concentrazione delle imprese clienti e il peso dei diversi canali distributivi.

Anche la presenza di comunità culturali, la specializzazione produttiva locale e le infrastrutture disponibili possono incidere sul potenziale di un prodotto.

Un macchinario industriale può trovare maggiore domanda negli Stati con una forte concentrazione manifatturiera. Un prodotto alimentare può ottenere risultati migliori nei territori in cui esiste già una conoscenza della cucina italiana o una maggiore disponibilità a riconoscere il valore di una proposta premium.

Il prezzo stesso assume un significato differente a seconda del contesto. Un prodotto può risultare coerente con la fascia alta di un mercato e incontrare maggiori difficoltà in uno stato con comportamenti di acquisto diversi.

Per questo motivo, parlare genericamente di mercato USA rischia di nascondere differenze decisive per la strategia dell’impresa.

Un approccio data-driven per orientare l’export negli Stati Uniti

L’approccio di Roncucci&Partners parte dalla raccolta e dall’elaborazione di informazioni riferite al prodotto specifico dell’azienda.

Il primo elemento di identificazione è il codice doganale HS. Attraverso questo codice è possibile delimitare il perimetro dell’analisi e distinguere le dinamiche di un prodotto da quelle più generali del settore di appartenenza.

La valutazione prende poi in considerazione diverse famiglie di indicatori. L’analisi osserva come il prodotto si muove nel mercato americano, quali territori mostrano una domanda più interessante e quale intensità competitiva caratterizza i singoli Stati.

A questi elementi vengono affiancati segnali utili per comprendere il posizionamento del prodotto, il livello di interesse espresso dal mercato e le condizioni che possono facilitare oppure rendere più complesso l’ingresso.

La metodologia completa, le ponderazioni applicate e le modalità con cui gli indicatori vengono integrati rappresentano il patrimonio proprietario sviluppato da Roncucci&Partners. Il principio alla base dell’approccio può però essere espresso con chiarezza: una decisione commerciale diventa più solida quando viene confrontata con dati riferiti al prodotto e al territorio nel quale si intende operare.

Dai dati alla costruzione delle priorità

Un’analisi di mercato produce valore quando aiuta l’impresa a scegliere.

La raccolta di grandi quantità di informazioni, da sola, rischia di generare complessità. Per questo l’attività di export intelligence deve trasformare i dati disponibili in una lettura comprensibile per l’imprenditore, l’export manager o la direzione commerciale.

Il risultato atteso è una mappa delle priorità.

Alcuni Stati possono presentare un potenziale elevato e condizioni favorevoli per un primo investimento. Altri possono richiedere verifiche aggiuntive, magari per la presenza di concorrenti molto forti o per la necessità di adattare il posizionamento. Altri ancora possono essere collocati in una fase successiva del percorso commerciale.

Questa classificazione consente di concentrare le risorse sui mercati nei quali esiste una maggiore coerenza tra il prodotto dell’impresa e le caratteristiche del territorio.

L’azienda può così programmare in modo più consapevole le attività di scouting, le campagne di comunicazione, la partecipazione alle fiere e la ricerca di partner locali.

I dati completano la conoscenza del mercato

L’utilizzo dei big data per l’export non riduce l’importanza dell’esperienza diretta.

Il confronto con importatori, distributori e clienti rimane essenziale per comprendere il funzionamento reale dei canali commerciali. Anche le visite sul territorio e le fiere continuano ad avere un ruolo importante, soprattutto nelle fasi di validazione e sviluppo.

L’analisi data-driven consente di arrivare a queste attività con priorità più chiare.

Una fiera può essere selezionata perché si svolge in un’area coerente con il mercato individuato. Lo scouting può concentrarsi sugli Stati che mostrano il maggiore potenziale. Le interviste agli operatori locali possono essere utilizzate per verificare ipotesi già costruite su una base quantitativa.

Dati ed esperienza sul campo contribuiscono quindi alla stessa decisione, intervenendo in momenti diversi del percorso.

Vendere e investire richiedono valutazioni diverse

L’attrattività commerciale di uno stato rappresenta soltanto uno degli aspetti da considerare quando l’impresa valuta una presenza diretta negli Stati Uniti.

L’apertura di una filiale, di un magazzino o di una struttura per l’assistenza tecnica richiede un ulteriore livello di approfondimento.

In questo caso occorre esaminare anche la sostenibilità operativa dell’insediamento. Il costo del lavoro, la disponibilità di personale qualificato, il contesto fiscale e la qualità delle infrastrutture possono modificare sensibilmente la convenienza della localizzazione.

Lo stato più interessante per vendere può quindi essere affiancato da un territorio più adatto alla gestione della presenza aziendale.

Per un’impresa italiana, la strategia può anche prevedere una struttura operativa in uno stato e uno sviluppo commerciale esteso ad altre aree del paese. La scelta dipende dal prodotto, dal modello distributivo e dagli obiettivi del progetto.

Dal potenziale alla presenza sul mercato

Individuare gli Stati prioritari costituisce l’inizio di un percorso.

Dopo l’analisi occorre verificare le indicazioni raccolte, identificare gli interlocutori locali e comprendere quale modalità di ingresso sia più coerente con le caratteristiche dell’impresa.

In alcuni casi il percorso può iniziare con un importatore. In altri può essere opportuno costruire una rete di distributori regionali o avviare un’attività diretta su clienti selezionati. Per i progetti più strutturati può diventare rilevante valutare una presenza stabile.

Roncucci&Partners affianca le imprese anche nelle successive fasi di sviluppo operativo, attraverso attività di scouting, validazione del mercato e supporto all’insediamento. La presenza della società a Miami permette inoltre di accompagnare le aziende direttamente sul territorio americano.

USA INSIGHT™: valutare il mercato americano per uno specifico prodotto

L’approccio presentato durante il webinar trova applicazione in USA INSIGHT™, lo strumento proprietario di Roncucci&Partners dedicato alla valutazione del mercato statunitense.

USA INSIGHT™ parte dal codice doganale HS del prodotto e combina fonti informative differenti per fornire all’impresa una lettura utilizzabile nelle proprie decisioni commerciali.

L’analisi consente di confrontare gli Stati americani, individuare le aree con il maggiore potenziale e comprendere il posizionamento del prodotto nel contesto competitivo locale.

Il percorso comprende anche l’identificazione di un primo gruppo di operatori potenzialmente interessanti, offrendo all’impresa un collegamento concreto tra la fase di analisi e l’avvio dello sviluppo commerciale.

USA INSIGHT™ può essere realizzato interamente online e utilizzato come progetto autonomo oppure come base per un successivo percorso di ingresso negli Stati Uniti.

Da quale stato partire?

Per rispondere occorre partire dal prodotto, osservare le differenze territoriali e confrontare le opportunità con le reali condizioni di accesso al mercato.

L’export intelligence permette di ridurre la dispersione delle risorse e di costruire una strategia più selettiva. In un territorio vasto come quello americano, scegliere dove concentrare il primo investimento può incidere in modo determinante sui risultati dell’intero progetto.

Le imprese interessate possono inviare a Roncucci&Partners il codice doganale HS del proprio prodotto per richiedere una prima analisi dedicata agli Stati Uniti.

Federico Rubini

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L'articolo Export negli Stati Uniti: perché il mercato americano va valutato stato per stato proviene da Roncucci and Partners.

However, the vastness of the country raises a preliminary question: in which part of the United States are the conditions best suited for the company’s product?

For an export strategy, the United States should be viewed as a collection of 50 state markets, each characterized by significant differences in demand composition, competitor presence, price levels, and market access.

Roncucci&Partners dedicated its July 23, 2026, webinar to this topic: “Big Data for Export: Focus on the United States—How to Identify the Most Promising U.S. Markets Through Data and Methodology,” led by Federico Rubini and Giacinta Acerbi.

The session presented the data-driven approach developed by Roncucci&Partners to help companies make informed decisions about the U.S. market, reducing the reliance on assessments based solely on experience or occasional opportunities.

Entering the U.S. Market Starts with a Choice

When a company decides to export to the United States, the first destination is often identified through an existing business contact. This could be an importer met at a trade show, a distributor who has requested information, or a customer who has expressed interest.

These signals have tangible value and can mark the beginning of a business relationship. However, they represent only a portion of the potential market.

The presence of a contact in a particular state does not necessarily mean that this is the territory where the product will achieve the best results. Similarly, the prominence of California, New York, Texas, or Florida does not guarantee that these states are always the most suitable destinations.

An effective decision should correlate the opportunities that have already emerged with a broader understanding of the market. The goal is to understand where favorable conditions exist to sustain the commercial investment over time.

The question therefore becomes very specific:

In which U.S. state does the company’s product currently have the greatest potential?

Why the 50 States are different Markets

The economic structure, consumer profile, concentration of client companies, and the relative importance of different distribution channels can vary significantly from one U.S. state to another.

The presence of cultural communities, local production specialization, and available infrastructure can also influence a product’s potential.

Industrial machinery may see greater demand in states with a high concentration of manufacturing. A food product may perform better in regions where there is already familiarity with Italian cuisine or a greater willingness to recognize the value of a premium offering.

Price itself takes on a different meaning depending on the context. A product may be well-suited to the high end of a market but face greater challenges in a state with different purchasing behaviors.

For this reason, speaking generically about the U.S. market risks obscuring differences that are critical to a company’s strategy.

A Data-Driven Approach to Guiding Exports to the United States

Roncucci&Partners’ approach begins with the collection and analysis of information specific to the company’s product.

The first identifying element is the HS customs code. This code makes it possible to define the scope of the analysis and distinguish a product’s dynamics from the broader trends of its industry.

The assessment then takes into account various categories of indicators. The analysis examines how the product performs in the U.S. market, which regions show the strongest demand, and the level of competition in each state.

These elements are complemented by insights that help understand the product’s positioning, the level of market interest, and the conditions that may facilitate or complicate market entry.

The complete methodology, the weightings applied, and the ways in which the indicators are integrated constitute proprietary intellectual property developed by Roncucci&Partners. The underlying principle of the approach, however, can be clearly stated: a business decision becomes more sound when it is informed by data specific to the product and the market in which the company intends to operate.

From Data to Setting Priorities

Market analysis adds value when it helps a company make decisions.

Collecting large amounts of information, on its own, risks creating complexity. That is why export intelligence must transform the available data into insights that are understandable to the entrepreneur, the export manager, or the sales management team.

The expected result is a roadmap of priorities.

Some countries may offer high potential and favorable conditions for an initial investment. Others may require further evaluation, perhaps due to the presence of very strong competitors or the need to adjust the company’s positioning. Still others may be at a later stage of the commercial journey.

This classification allows the company to focus its resources on markets where there is greater alignment between its product and the characteristics of the local market.

The company can thus plan its market scouting activities, communication campaigns, participation in trade shows, and search for local partners more effectively.

Data for a Better Understanding of the Market

The use of big data for exports does not diminish the importance of firsthand experience.

Engaging with importers, distributors, and customers remains essential for understanding how commercial channels actually function. On-site visits and trade shows also continue to play an important role, especially during the validation and development phases.

Data-driven analysis allows these activities to be approached with clearer priorities.

A trade show may be selected because it takes place in an area consistent with the identified market. Market scouting can focus on countries that show the greatest potential. Interviews with local operators can be used to verify hypotheses already developed on a quantitative basis.

Data and field experience therefore contribute to the same decision, coming into play at different stages of the process.

Selling and Investing Require Different Assessments

A state’s business appeal is just one of the factors to consider when a company is evaluating a direct presence in the United States.

Opening a branch office, a warehouse, or a technical support facility requires a deeper level of analysis.

In this case, the operational sustainability of the location must also be examined. Labor costs, the availability of qualified personnel, the tax environment, and the quality of infrastructure can significantly affect the cost-effectiveness of the location.

The state that is most attractive for sales may therefore be paired with a region that is better suited for managing the company’s operations.

For an Italian company, the strategy may also involve establishing an operational facility in one state while expanding sales to other parts of the country. The choice depends on the product, the distribution model, and the project’s objectives.

From Potential to Market Presence

Identifying priority countries is the first step in the process.

Following the analysis, it is necessary to review the information gathered, identify local contacts, and determine which entry strategy best aligns with the company’s characteristics.

In some cases, the process may begin with an importer. In others, it may be advisable to build a network of regional distributors or launch a direct sales effort targeting selected customers. For more structured projects, it may be important to consider establishing a permanent presence.

Roncucci&Partners also supports companies during the subsequent phases of operational development through market scouting, market validation, and support for market entry. The firm’s presence in Miami also allows it to assist companies directly within the U.S. market.

USA INSIGHT™: Assessing the U.S. Market for a Specific Product

The approach presented during the webinar is implemented in USA INSIGHT™, Roncucci&Partners’ proprietary tool designed to assess the U.S. market.

USA INSIGHT™ starts with the product’s HS code and combines various information sources to provide companies with actionable insights for their business decisions.

The analysis allows companies to compare U.S. states, identify areas with the greatest potential, and understand the product’s positioning within the local competitive landscape.

The process also includes identifying an initial group of potentially relevant business partners, offering companies a concrete link between the analysis phase and the start of business development.

USA INSIGHT™ can be conducted entirely online and used as a standalone project or as a foundation for a subsequent entry strategy into the United States.

Which State Should I Start From?

To answer this question, we must start with the product, examine regional differences, and compare opportunities with the actual conditions for market access.

Export intelligence helps reduce the waste of resources and enables the development of a more selective strategy. In a vast market like the United States, choosing where to focus the initial investment can have a decisive impact on the outcomes of the entire project.

Interested companies can send Roncucci&Partners the HS code of their product to request an initial analysis focused on the United States.

Federico Rubini

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L'articolo Exporting to the United States: Why the U.S. Market Must Be Assessed State by State proviene da Roncucci and Partners.

La Fondazione, nata a Milano e cresciuta molto nel capoluogo lombardo, intende rappresentare un punto di riferimento anche in altri territori della Penisola, per poter rispondere ad esigenze dei territori in modo più mirato.

La prima esperienza concreta di una maggiore attenzione al territorio è realizzata in Emilia-Romagna. Ed è per questo che lo scorso 24 Giugno, in occasione dell’Assemblea annuale, la Fondazione Italia Cina ha siglato un Memorandum of Understanding con Roncucci&Partners, società di business consulting internazionale che quest’anno compie 25 anni.

L’accordo, firmato dal Presidente della Fondazione, Cav. Lav. Mario Boselli, e dal Presidente di Roncucci&Partners, Dott. Giovanni Roncucci, ha l’obiettivo di rafforzare la collaborazione tra le due organizzazioni a supporto delle realtà emiliano-romagnole interessate a sviluppare nuove opportunità di business con la Cina, e più in generale ad avvicinare il territorio regionale alla potenza asiatica.

Il Presidente di Roncucci&Partners, Dott. Giovanni Roncucci (a sinistra) e il Presidente della Fondazione, Cav. Lav. Mario Boselli (a destra) firmano un Memorandum of Understanding.

È quindi un onore, e al tempo stesso una responsabilità, per Roncucci&Partners essere promotrice di iniziative tra i due paesi, rappresentando ed ampliando le opportunità che il contesto emiliano-romagnolo da anni sviluppa nel paese asiatico, con reciproca soddisfazione.

Il Presidente Roncucci è poi stato designato personalmente come primo Delegato territoriale per la Regione Emilia-Romagna: nell’anno dell’anniversario del primo quarto di secolo, pensiamo sia un riconoscimento del radicamento di Roncucci&Partners nel sistema imprenditoriale regionale e del lavoro svolto negli anni a supporto dei processi di internazionalizzazione delle imprese, e più in generale dello sviluppo delle relazioni.

Questo nuovo incarico contribuirà a rafforzare il dialogo tra il sistema imprenditoriale e istituzionale regionale e la Cina, con l’obiettivo di creare occasioni concrete di collaborazione e sviluppo.

Per Roncucci&Partners, questo passaggio conferma una direzione già intrapresa da oltre venticinque anni: sviluppare relazioni tra paesi, accompagnando le imprese nei mercati internazionali non solo nella fase di accesso, ma nella costruzione di percorsi di crescita più solidi e sostenibili nel tempo.

Un percorso che, nell’anno in cui celebriamo i 25 anni di attività, assume un significato ancora più concreto: continuare a creare occasioni per leggere i mercati, innovare i processi e aiutare le imprese a crescere con maggiore consapevolezza, metodo e capacità di adattamento.

Roncucci&Partners organizzerà sul territorio regionale diverse iniziative concordate e supportate dalla Fondazione, in modo da creare le condizioni per una maggiore reale conoscenza della Cina da un lato e dall’altro per rendere più consapevoli i soggetti del territorio, tra cui ovviamente le imprese, delle opportunità concrete da approfondire.

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Giovanni Roncucci, Presidente di Roncucci&Partners, apre il confronto.

Tra i temi emersi con più forza, uno in particolare merita di essere ripreso: la tecnologia funziona solo quando arriva dopo un lavoro serio sui processi aziendali.

Per le aziende che operano su commessa, infatti, digitalizzare significa costruire prima un modello operativo misurabile.

La digitalizzazione dei processi a commessa è molto più dell’adozione di una soluzione digitale. È strategia, organizzazione, persone, processi, project management e gestione del cambiamento.

Persone, processi, tecnologia e governance devono essere letti come un unico sistema: solo così lo strumento digitale può diventare davvero utile per controllare la performance e la marginalità.

Gabriele Anzalone, Board Member di Roncucci&Partners, illustra le 3 forze del cambiamento per la crescita aziendale tramite la digitalizzazione.

Questi sono i punti su cui ci si è soffermati nel corso dell’incontro e che guidano gli interventi di Roncucci&Partners nei percorsi di trasformazione organizzativa e digitale.

Interessante, al riguardo, il caso citato di SI.ME.TE., società specializzata in ingegneria civile, strutturale, infrastrutturale e architettura.

A portare il punto di vista di SI.ME.TE. è stato Marco Caretto, Progettista e Responsabile di commessa Senior Architettura, che ha raccontato il percorso dell’azienda.

Il caso SI.ME.TE.: dal sapere delle persone al modello condiviso

L’arch. Marco Caretto, Architetto – Progettista e Responsabile di commessa Senior Architettura SI.ME.TE., illustra il processo di cambiamento della sua azienda.

SI.ME.TE. è un caso utile perché racconta bene un passaggio che molte aziende che lavorano per commessa riconoscono come proprio: il passaggio da una gestione affidata all’esperienza delle persone e a prassi consolidate a un modello più strutturato.

Si tratta di un modello che SI.ME.TE. ha adottato ancora prima di ragionare sull’evoluzione tecnologica. Il punto di partenza è stato: “come far lavorare meglio l’organizzazione?”

Da qui sono emerse alcune domande chiave:

• chi prende in carico le decisioni e sulla base di quali informazioni?
• Quali passaggi segue una commessa dal preventivo alla consuntivazione?
• Dove si creano rallentamenti?
• Quali dati servono davvero per monitorare avanzamento, costi, tempi e marginalità?
• Quali esigenze hanno i diversi team coinvolti?

Prima il processo → poi il software

Da questa analisi è partito il lavoro metodologico: la mappatura dei processi esistenti e il disegno del modello futuro. Chi fa cosa, con quali informazioni, in quali tempi e con quali responsabilità.

È un lavoro che precede qualsiasi scelta tecnologica, perché permette alla tecnologia di inserirsi in un contesto già chiaro. La tecnologia deve mettere in pratica un lavoro organizzativo già progettato.

Nel caso di SI.ME.TE., la digitalizzazione è stata quindi trattata come risultato di un percorso di analisi organizzativa.

Il ruolo delle persone nella digitalizzazione dei processi

Un elemento centrale di questo percorso sono stati i tavoli di lavoro.

Coinvolgere le persone, raccogliere i bisogni reali, far emergere criticità e priorità dal basso ha permesso di evitare che la digitalizzazione venisse percepita come una decisione calata dall’alto.

Le persone che useranno gli strumenti ogni giorno sono anche quelle che meglio conoscono dove il processo si inceppa. Se si ignora questo, si rischia di costruire un sistema operativamente distante dal modo in cui l’azienda lavora davvero.

Dalla progettazione organizzativa alla soluzione digitale

È qui che si inserisce il secondo filone emerso durante l’evento, quello legato ad Akeron e alla piattaforma Tarko. Il lavoro congiunto tra Roncucci&Partners e Akeron ha permesso di mettere a terra una soluzione adeguata rispetto a un disegno aziendale con rilevanza strategica.

La piattaforma è stata pensata in modo mirato intorno alle aziende che lavorano per commessa: studi di ingegneria e architettura in primis, ma anche imprese attive nel facility management, aziende informatiche e organizzazioni che gestiscono attività progettuali complesse.

Lucrezia Puccini, Pre-Sales Consultant di Tarko by Akeron, illustra lo strumento tramite una demo.

Tarko offre leve utili per introdurre e consolidare metodologie di project management in azienda, collegando il disegno organizzativo alla gestione operativa delle commesse.

Un modello replicabile

Il filo che lega il caso SI.ME.TE. e l’integrazione di Akeron è lo stesso che ha attraversato l’intero evento di Bologna: la trasformazione digitale comincia dalla comprensione di come funziona, o di come vuole funzionare, davvero l’azienda.

È un modello che richiede più tempo nella fase iniziale, perché obbliga a fermarsi e a disegnare prima di costruire.

Permette anche di ridurre sensibilmente uno dei rischi più comuni nei progetti di digitalizzazione: arrivare a uno strumento sottoutilizzato, percepito come estraneo, che genera dati ma non genera davvero controllo.

Senza allineamento e uno scopo chiaro, gli aggiornamenti tecnologici non possono produrre risultati duraturi. 

La domanda con cui si chiudeva l’articolo che ha anticipato l’evento resta valida anche ora, a percorso avviato: stiamo governando i nostri processi a commessa, o li stiamo solo inseguendo?

Vuoi capire se i tuoi processi a commessa sono davvero governati o solo gestiti giorno per giorno? Contattaci per costruire un percorso di digitalizzazione partendo dal modello organizzativo.

Gabriele Anzalone

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Sono mercati dove il Made in Italy è già conosciuto, apprezzato e, in molti settori, percepito come riferimento. Eppure, rispetto al loro potenziale, restano ancora sottoutilizzati da molte imprese italiane.

È su questo tema che si è incentrato il webinar del 18 Giugno 2026, co-organizzato da Roncucci&Partners e BPER Banca: non una presentazione di mercati esotici e lontani, ma un confronto operativo su come entrare, crescere e consolidare la propria presenza in due contesti dove l’Italia è già credibile e può rafforzare ulteriormente il proprio posizionamento.

Una presenza già solida, da consolidare con più strategia

I numeri sono concreti. L’interscambio Italia-Giappone vale 12,3 miliardi di euro nel 2025, con un saldo attivo di 4,4 miliardi di dollari a favore dell’Italia (circa 3,8 miliardi di €). Ci sono 166 imprese italiane operative in Giappone, con un fatturato generato localmente stimato attorno ai 3 miliardi di euro.

Con la Corea del Sud l’interscambio raggiunge 10,9 miliardi di euro, con 120 imprese attive e un saldo commerciale positivo di 924 milioni. Non si tratta, quindi, di mercati ancora da scoprire, ma di mercati da affrontare con più metodo, più continuità e una strategia di ingresso realmente coerente con le loro regole.

In alcuni settori la posizione italiana è già di leadership. Nel 2024 l’Italia è stata il primo fornitore di pelletteria della Corea del Sud, con una quota del 33,6% sull’import totale del settore. Nel vino, nel primo trimestre 2026, l’export italiano in Giappone è cresciuto del +22% in valore e del +33,1% in volume, mentre Francia e Cile registravano contrazioni. Nella meccanica strumentale, le importazioni coreane di macchinari italiani hanno segnato un +16,93% su base annua nel primo semestre 2025.

Questi dati non parlano di mercati lontani e imperscrutabili. Parlano di mercati dove l’Italia ha già costruito reputazione e dove esiste spazio reale per le aziende che scelgono di muoversi con un posizionamento chiaro, partner adeguati e una visione di medio periodo.

L’errore più costoso: trattarli come se fossero lo stesso mercato

Giappone e Corea del Sud vengono spesso osservati insieme: stesso continente, PIL pro capite comparabile, consumatori evoluti, accordi commerciali favorevoli con l’Unione Europea. Ma per le imprese italiane questo può diventare un errore strategico.

Sono due mercati premium, ma funzionano con logiche molto diverse.

La Corea del Sud è un mercato digital-first, reattivo e veloce. Qui “digitale” non significa semplicemente avere un sito o una pagina social: significa essere leggibili dentro l’infrastruttura reale con cui i consumatori scoprono, valutano, confrontano e acquistano un prodotto. Il mobile commerce, le piattaforme e-commerce, i social media, i creator e la prova sociale hanno un peso diretto nel percorso d’acquisto.

Per molte aziende italiane questo ha una conseguenza molto concreta: se il brand non è ottimizzato per smartphone, se i contenuti non sono pensati per un ambiente social, se il percorso d’acquisto non è rapido, localizzato e credibile, il problema non è solo di comunicazione. È di accesso al mercato.

Il Giappone funziona su un orologio diverso. È un mercato relazionale, dove la fiducia si costruisce attraverso coerenza, continuità e capacità di mantenere gli impegni nel tempo. I primi ordini possono arrivare dopo 12-18 mesi di valutazione reciproca; una relazione commerciale stabile può richiedere diversi anni per consolidarsi.

Anche il sistema distributivo è più articolato: Sōgō shōsha (総合商社), importatori specializzati per settore, retail fisico, department store e canali selettivi. Il canale giusto protegge il posizionamento; quello sbagliato può eroderlo, anche quando sembra aprire porte più rapidamente.

La regola operativa è semplice: in Giappone non si entra solo vendendo, si entra costruendo fiducia. In Corea del Sud ci si può muovere con tempi più rapidi, ma solo se si capisce in quale conversazione il brand deve entrare, con quali canali e con quale partner locale.

Dove il potenziale è reale: settori con spazio concreto per il Made in Italy

Corea del Sud

Accanto alla leadership già acquisita nella pelletteria, la Corea del Sud offre spazi concreti in diversi settori del Made in Italy.

Il food & beverage premium è uno dei comparti più interessanti, con un mercato da oltre 140 miliardi di euro e un buon posizionamento italiano su olio d’oliva, pasta, caffè, conserve e prodotti ad alto valore percepito. Anche arredo e design trovano un contesto coerente con la forza italiana: in questo mercato il posizionamento, l’esperienza e la capacità di raccontare il valore del prodotto contano più del volume.

La cosmetica naturale rappresenta un ulteriore ambito da osservare con attenzione: nel 2024 le importazioni coreane di cosmetici italiani hanno raggiunto 108 milioni di dollari, con una crescita del +3,8%.

C’è poi una componente B2B spesso sottovalutata. La Corea del Sud è il quinto mercato mondiale della chimica, un hub logistico globale grazie al porto di Busan e un paese impegnato nella transizione energetica, con obiettivi rilevanti su eolico offshore e fotovoltaico entro il 2040.

Per molte PMI e mid-cap italiane, quindi, la domanda non è solo “come vendo in Corea del Sud?”, ma “dove posso portare una specializzazione reale in un sistema industriale già molto evoluto?”.

Giappone

Il vino è il terreno più collaudato, ma non l’unico. Il Giappone è il primo mercato asiatico per il vino italiano e continua a riconoscere valore alla qualità, alla tracciabilità e alla cultura del prodotto.

La meccanica di precisione trova in Giappone un interlocutore molto attento ad affidabilità tecnica, certificazioni, continuità qualitativa e servizio post-vendita. In molti casi, il prezzo d’ingresso conta meno della capacità di garantire performance costanti e supporto nel tempo.

Anche farmaceutica, dispositivi medicali e cosmetica intercettano una domanda strutturale, legata a una popolazione tra le più longeve al mondo e a un’elevata attenzione verso salute, benessere e qualità della vita.

Moda e lusso mantengono un ruolo importante, con consumatori selettivi e fedeli ai brand che dimostrano coerenza, qualità e cura del dettaglio. Infine, il settore aerospaziale sta aprendo nuove opportunità di partnership industriale e tecnologica, anche alla luce del Dialogo Italia-Giappone sullo Spazio avviato a Maggio 2026.

Un caso reale: lo stesso brand, due ingressi completamente diversi

Vale la pena raccontare un caso concreto, anonimizzato, che illustra bene questa differenza operativa.

Un’azienda italiana di calzature premium, con produzione nelle Marche, circa 100 milioni di euro di fatturato e un posizionamento premium accessibile, ha affrontato l’ingresso sia in Giappone sia in Corea del Sud. Stesso brand, stesso prodotto, ma due approcci completamente diversi.

In Giappone, il percorso è stato graduale: analisi di mercato, costruzione della brand awareness, sviluppo tramite distributori selezionati e attivazione di canali specializzati come department store, specialty store e importatori esclusivi. I tempi si sono allungati rispetto alle previsioni iniziali, anche per l’impatto del Covid, ma l’approccio è risultato coerente con un mercato che premia continuità, controllo distributivo e selezione accurata dei partner.

In Corea del Sud, la leva è stata diversa fin dall’inizio: ricerca di un partner locale per aprire un flagship in un department store di fascia alta, attivazione del canale retail e lancio sostenuto da influencer marketing. In un mercato più reattivo sul premium fashion, grandi department store e creator sono piattaforme di visibilità e posizionamento, non solo canali di distribuzione.

L’insight operativo è preciso: a parità di brand, il Giappone ha richiesto un percorso più progressivo, relazionale e distributivo; la Corea del Sud ha permesso di testare e validare il posizionamento premium in tempi più rapidi, ma solo perché canale e partner erano stati scelti con la stessa cura.

Trattare i due paesi come un unico “mercato Asia” avrebbe prodotto una strategia sbagliata per entrambi.

Cosa chiede davvero un mercato premium: meno margine di errore, più continuità

“Premium” non è solo una fascia di prezzo. È un sistema di aspettative che riguarda ogni punto di contatto tra cliente, prodotto e brand.

In Giappone e Corea del Sud questo significa tolleranza molto bassa per difetti, ritardi o incoerenze di packaging; servizio post-vendita considerato parte integrante dell’offerta; disciplina nella gestione del prezzo tra canali diversi; attenzione alla reputazione digitale e fisica del brand; partner locali in grado non solo di aprire porte, ma di sostenere e proteggere il posizionamento nel tempo.

Nella pratica, la differenza è tra semplice presenza e presenza strutturata. Essere su un marketplace, partecipare a una fiera o avere un distributore generico significa essere presenti. Costruire una presenza strutturata significa avere una strategia di canale, un partner coerente, contenuti localizzati, processi commerciali chiari e una capacità costante di leggere il mercato.

È la differenza tra un ingresso che produce visibilità e un ingresso che produce risultati difendibili nel tempo.

Meno improvvisazione, più marginalità

Giappone e Corea del Sud non premiano chi arriva con fretta. Premiano chi arriva preparato, con un posizionamento chiaro, un partner coerente e la disponibilità a investire prima di raccogliere.

In cambio, offrono qualcosa che molti altri mercati non garantiscono: stabilità della relazione commerciale, riconoscimento del valore del prodotto e marginalità potenzialmente più alta.

L’Italia ha già una reputazione in questi due mercati. Serve usarla meglio.

Per le PMI italiane, la vera opportunità non è “andare in Asia”, ma scegliere con precisione dove entrare, con quale proposta di valore e con quale modello operativo.

Roncucci&Partners affianca le imprese italiane nella valutazione dei mercati esteri, nella definizione della strategia di ingresso e nella ricerca dei partner locali più coerenti con il posizionamento aziendale.

Ti interesserebbe approfondire l’argomento del Giappone e della Corea del Sud?

Scrivici e ti condivideremo la presentazione proiettata durante il webinar.

A cura di Stella Occhialini e Giacinta Acerbi.

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L'articolo Giappone e Corea del Sud: perché le PMI italiane dovrebbero puntare di più sui mercati premium dell’Asia proviene da Roncucci and Partners.

Dati, domanda, pricing e posizionamento: il webinar Roncucci&Partners con la testimonianza di Campo d’Oro dedicato all’export alimentare Made in Italy.

Come scegliere un mercato estero per l’export alimentare

Si è svolto l’11 Giugno il webinar Roncucci&Partners “Export alimentare: prima di entrare in un mercato, misura il potenziale reale”, dedicato alle imprese agroalimentari interessate a valutare con maggiore metodo le opportunità di crescita sui mercati internazionali.

La domanda di partenza è semplice, ma decisiva: come capire se un mercato estero è davvero adatto al proprio prodotto alimentare?

La risposta non può basarsi solo sull’intuizione, su una fiera o su un contatto commerciale. Oggi servono dati, analisi della domanda, lettura dei prezzi, confronto competitivo e una valutazione chiara del posizionamento.

L’incontro ha preso avvio da un dato di contesto: il settore food continua a rappresentare uno dei comparti più rilevanti dell’economia globale, ma è anche un mercato sempre più competitivo, selettivo e complesso. La crescita della popolazione mondiale, l’espansione della classe media nei paesi emergenti, l’evoluzione dei consumi e la trasformazione dei canali distributivi rendono l’agroalimentare un ambito ricco di opportunità, ma in cui le scelte di mercato devono essere sempre più consapevoli.

Export agroalimentare Made in Italy: un quadro positivo, ma non omogeneo

Per le imprese italiane, il quadro resta positivo. Nel 2025 l’export agroalimentare Made in Italy ha raggiunto circa 72,5 miliardi di euro, con una crescita del 5% rispetto all’anno precedente¹. Tra il 2019 e il 2025, le vendite estere del comparto sono cresciute a un tasso annuo composto dell’8,1%², confermando la solidità dell’agroalimentare italiano sui mercati internazionali.

Tuttavia, le performance non sono omogenee. Alcuni comparti, come formaggi e latticini, carni, prodotti agricoli, prodotti da forno e altri prodotti alimentari, hanno mostrato dinamiche molto positive. Al contrario, bevande, vino, oli e grassi hanno evidenziato maggiori criticità ³.

Anche la geografia dell’export richiede attenzione. I mercati vicini restano centrali: circa il 59% dell’export agroalimentare italiano è diretto verso paesi UE, mentre Germania, Francia e Stati Uniti assorbono da soli quasi il 37% delle vendite del settore. Questa concentrazione rappresenta un punto di forza, perché poggia su mercati consolidati, ma anche un possibile fattore di rischio.

Le dinamiche meno favorevoli registrate negli Stati Uniti, anche per effetto dell’incertezza legata ai dazi e del rallentamento di alcune categorie come il vino, mostrano quanto sia importante lavorare sulla diversificazione. Nel corso del webinar sono stati richiamati alcuni mercati in crescita, come Spagna, Polonia, Romania, Repubblica Ceca e Croazia, insieme ad aree meno presidiate ma interessanti, come Turchia e Marocco.

In prospettiva, particolare attenzione va inoltre rivolta all’Asia. Corea del Sud, Vietnam e India rappresentano esempi di mercati in cui crescita della classe media, urbanizzazione, sviluppo dell’Horeca e attenzione alla qualità possono aprire nuove opportunità per il Made in Italy alimentare.

Dal “dove esportare” al “dove il mio prodotto ha potenziale reale”

Il cuore dell’incontro è stato però metodologico. La domanda di partenza non è più soltanto: “dove esportare?” La domanda corretta diventa: “dove il mio prodotto ha un potenziale reale, sostenibile e misurabile?”

Per rispondere servono dati. Non dati generici sul settore, ma informazioni riferite al prodotto specifico dell’impresa. Il punto di partenza è il codice doganale HS, che consente di passare da una valutazione ampia e poco operativa del “food” a un’analisi puntuale.

Attraverso il codice doganale è possibile osservare importazioni, esportazioni, volumi, valori, trend, paesi fornitori, prezzi medi, quote di mercato e dinamiche competitive. In questo modo, l’impresa può capire non solo se un mercato cresce, ma se cresce per quella specifica categoria di prodotto e con quali condizioni di accesso.

Cosa emerge dalle imprese: dati, tempo e metodo

Un passaggio particolarmente utile del webinar è stato il sondaggio live rivolto alle imprese partecipanti, pensato per capire come oggi vengono scelti i mercati esteri su cui puntare.

Alla domanda “Come avete scelto gli ultimi mercati esteri su cui puntare?”, la risposta più frequente è stata “fiere e missioni commerciali”, indicata dal 35% dei partecipanti. A seguire, il 29% ha indicato esperienza diretta o contatti personali. Solo il 12% ha dichiarato di partire da un’analisi strutturata di dati.

Il dato non ha naturalmente valore statistico, ma restituisce una fotografia coerente con l’esperienza quotidiana delle imprese: fiere, relazioni, contatti e conoscenza del settore restano fondamentali, ma spesso non sono accompagnati da un processo strutturato di verifica del potenziale reale del mercato.

La seconda domanda chiedeva alle imprese quanto fossero sicure che i mercati su cui stanno puntando siano davvero i migliori per il proprio prodotto. Il risultato medio è stato 3 su 5: un livello intermedio, che segnala consapevolezza, ma anche un margine di incertezza. Non emerge quindi una sfiducia nelle scelte già fatte, quanto piuttosto il bisogno di strumenti che aiutino a validarle, confrontarle e, quando necessario, riorientarle.

La terza domanda chiedeva invece, in una parola, cosa mancasse di più per scegliere i mercati esteri con maggiore sicurezza. Le parole emerse con più forza sono state dati e risorse, seguite da informazioni, dati per categoria, strategia, conoscenza dei trend e tempo.

È un risultato significativo: le imprese non chiedono solo più informazioni generiche, ma dati più pertinenti, più vicini al prodotto, più leggibili e più utilizzabili nelle decisioni commerciali.

Export intelligence: trasformare i dati in decisioni commerciali

Durante il webinar è stato presentato il concetto di export intelligence, intesa come capacità di integrare fonti diverse per trasformare i dati in decisioni operative.

I flussi doganali permettono di capire chi compra, chi vende, con quali volumi e con quali prezzi. La domanda apparente consente di stimare il consumo reale di un mercato, integrando produzione locale, importazioni ed esportazioni. La segmentazione dei prezzi aiuta a valutare se il proprio prodotto si colloca in una fascia premium, coerente o fuori mercato. La domanda digitale, attraverso l’analisi delle ricerche online e delle keyword, offre ulteriori segnali sull’interesse dei consumatori e sulla maturità del mercato.

Non si tratta di sostituire l’esperienza dell’imprenditore o del responsabile export. Al contrario, il dato serve a rendere quell’esperienza più mirata. Una fiera, un contatto locale, una richiesta spontanea o la presenza di un competitor restano segnali utili, ma non sono sufficienti, da soli, per decidere dove investire tempo, budget e risorse commerciali.

La testimonianza di Campo d’Oro: dati e sensibilità imprenditoriale

Un momento particolarmente significativo dell’incontro è stata la testimonianza di Paolo Licata, CEO di Campo d’Oro, azienda siciliana con oltre 37 anni di storia nel settore delle conserve e specialità alimentari, presente in oltre 40 paesi e con una presenza diretta negli Stati Uniti.

Paolo Licata, CEO di Campo d’Oro

La testimonianza di Campo d’Oro ha confermato l’importanza dei dati nelle strategie di crescita internazionale: non solo per individuare nuovi mercati, ma anche per leggere con maggiore precisione quelli già presidiati, capire dove concentrare gli sforzi commerciali, valutare il posizionamento di prezzo e pianificare le attività con maggiore consapevolezza.

I dati non eliminano la sensibilità imprenditoriale. Aiutano però a distinguere i mercati su cui investire con più decisione da quelli che richiedono maggiore cautela, preparazione o tempi diversi.

Gli strumenti Roncucci&Partners per misurare il potenziale export

In questa prospettiva, Roncucci&Partners ha sviluppato due strumenti proprietari pensati per supportare le imprese nella lettura dei mercati esteri.

Il primo è GTO™ – Global Trend Overview, una pre-analisi di mercato basata sul codice doganale HS del prodotto. Lo strumento elabora flussi doganali reali, in valore e volume, per identificare i mercati più attrattivi per l’export italiano. Attraverso un Market Score costruito su quattro dimensioni — Rilevanza, Trend, Sicurezza e Accesso — GTO™ consente di individuare i mercati prioritari su cui concentrare l’attenzione commerciale.

Vuoi saperne di più su GTO™? Scarica la brochure

Il secondo è CEP™ – Country Export Potential, un’analisi verticale del potenziale di un paese target per uno specifico prodotto. CEP™ combina trade intelligence, analisi competitiva, stima della domanda apparente, segmentazione dei prezzi di importazione e segnali di domanda digitale.

Vuoi saperne di più su CEP™? Scarica la brochure

L’obiettivo è aiutare l’impresa a capire non solo se un mercato è interessante, ma anche come si presenta il contesto competitivo, quale può essere il posizionamento di prezzo e quali operatori possono rappresentare primi interlocutori commerciali.

Prima di entrare in un mercato, misura sempre il potenziale reale

Il messaggio emerso dal webinar è chiaro: crescere all’estero è possibile, ma richiede metodo. Per le imprese food, scegliere un mercato non può essere solo il risultato dell’intuizione o dell’opportunità del momento. Deve diventare un processo strutturato, basato su informazioni verificabili, confrontabili e utilizzabili.

Perché prima di entrare in un mercato, il punto non è solo capire se quel paese è interessante. Il punto è capire se è interessante per quel prodotto, in quel momento, con quel prezzo e con quella strategia.

Se la tua azienda vuole valutare nuovi mercati esteri per un prodotto alimentare specifico, Roncucci&Partners può supportarti con analisi export basate su dati doganali, domanda apparente, pricing, posizionamento competitivo e segnali digitali di mercato.

Federico Rubini e Giacinta Acerbi

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How to Choose a Foreign Market for Food Export

On June 11, Roncucci&Partners held a webinar titled “Food Export: Before Entering a Market, Assess Its True Potential”. The webinar aimed at agri-food companies interested in evaluating growth opportunities in international markets in a more systematic way.

Our initial question was simple but crucial: How can you tell if a foreign market is truly suitable for your food product?

The answer cannot be based solely on intuition, a trade show, or a business contact. Today, you need data, demand analysis, price analysis, competitive analysis, and a clear assessment of your positioning.

The meeting began with some background context: the food sector continues to be one of the most significant segments of the global economy, but it is also an increasingly competitive, selective, and complex market. Global population growth, the expansion of the middle class in emerging countries, changing consumer habits, and the transformation of distribution channels make the agri-food sector a field rich in opportunities, but one in which market decisions must be made with ever greater awareness.

“Made in Italy” Agri-Food Export: A Positive Picture, but Not Without Its Variations

Positive Outlooks

For Italian companies, the outlook remains positive. In 2025, “Made in Italy” agri-food exports reached approximately 72.5 billion euros, representing a 5% increase over the previous year⁴. Between 2019 and 2025, the sector’s foreign sales grew at a compound annual growth rate of 8.1% ⁵, confirming the strength of the Italian agri-food sector in international markets.

Performance and trends from 2019 to 2025. An increase of the agrifood sector pf +5% in 2025, YoY +8,1%

Uneven Performance

However, performance has been uneven. Some sectors, such as cheese and dairy products, meat, agricultural products, baked goods, and other food products, have shown very positive trends. In contrast, beverages, wine, oils, and fats have faced greater challenges⁶.

composition and variation in 2025 export. Food, drinks and agricultural products are the most exported. In 2025, an increase in export of Cheese and meat products.

The geography of exports also warrants attention. Nearby markets remain key: approximately 59% of Italian agri-food exports are destined for EU countries, while Germany, France, and the United States alone account for nearly 37% of the sector’s sales. This concentration is a strength, as it is based on established markets, but it also represents a potential risk factor.

Top Destinations for Italian Exports – Agri-Food Sector (Current Values; 2025)

The less favorable trends observed in the United States—partly due to uncertainty surrounding tariffs and a slowdown in certain categories such as wine—highlight the importance of focusing on diversification. During the webinar, several growing markets were highlighted, such as Spain, Poland, Romania, the Czech Republic, and Croatia, along with less-explored but promising areas like Turkey and Morocco.

Looking ahead, particular attention should also be paid to Asia. South Korea, Vietnam, and India are examples of markets where the growth of the middle class, urbanization, the development of the hospitality sector, and a focus on quality can open up new opportunities for Italian food products.

From “Where to Export” to “Where My Product Has Real Potential”

The focus of the meeting, however, was methodological. The initial question is no longer simply, “Where should we export?” The correct question is now, “Where does my product have real, sustainable, and measurable potential?”

To answer this, data is needed—not generic industry data, but information specific to the company’s product. The starting point is the HS customs code, which allows us to move from a broad and impractical assessment of “food” to a detailed analysis.

Using the customs code, it is possible to track imports, exports, volumes, values, trends, supplier countries, average prices, market shares, and competitive dynamics. In this way, a company can determine not only whether a market is growing, but also whether that specific product category is growing and under what conditions of market access.

What We Learn from Businesses: Data, Time, and Method

A particularly useful part of the webinar was the live survey of participating companies, designed to understand how they currently choose which foreign markets to target.

When asked, “How did you choose the most recent foreign markets to target?”, the most common response was “trade shows and trade missions,” cited by 35% of participants. Next, 29% cited direct experience or personal contacts. Only 12% said they started with a structured data analysis.

Of course, this figure has no statistical significance, but it paints a picture consistent with companies’ day-to-day experience: trade shows, relationships, contacts, and industry knowledge remain essential, but they are often not accompanied by a structured process for assessing the market’s true potential.

The second question asked companies how confident they were that the markets they are targeting are truly the best fit for their product. The average score was 3 out of 5: an intermediate level, indicating awareness but also a degree of uncertainty. This does not suggest a lack of confidence in the choices already made, but rather a need for tools to help validate, compare, and—when necessary—reorient those choices.

The third question, on the other hand, asked—in a single word—what was most lacking in order to choose foreign markets with greater confidence. The words that emerged most frequently were “data” and “resources,” followed by “information,” “data by category,” “strategy,” “knowledge of trends,” and “time.”

This is a significant finding: companies are no longer just asking for general information, but for data that is more relevant, more closely tied to the product, easier to understand, and more useful for business decisions.

Export Intelligence: Turning Data into Business Decisions

During the webinar, the concept of export intelligence was presented, defined as the ability to integrate various sources to transform data into operational decisions.

Customs data provides insight into who is buying, who is selling, in what volumes, and at what prices. Apparent demand allows us to estimate a market’s actual consumption by combining local production, imports, and exports. Price segmentation helps assess whether a product is positioned in the premium segment, in line with the market, or out of line with the market. Digital demand, through the analysis of online searches and keywords, offers further insights into consumer interest and market maturity.

This is not about replacing the experience of the entrepreneur or export manager. On the contrary, the data serves to make that experience more targeted. A trade show, a local contact, a spontaneous inquiry, or the presence of a competitor remain useful indicators, but they are not sufficient on their own to decide where to invest time, budget, and sales resources.

Campo d’Oro’s Story: Data and Entrepreneurial Insight

A particularly significant moment of the meeting was the testimony of Paolo Licata, CEO of Campo d’Oro, a Sicilian company with over 37 years of experience in the canned goods and specialty foods sector, operating in over 40 countries and with a direct presence in the United States.

Paolo Licata, CEO – Campo d’Oro

Campo d’Oro’s experience has confirmed the importance of data in international growth strategies: not only for identifying new markets, but also for gaining a more precise understanding of those already served, determining where to focus sales efforts, evaluating price positioning, and planning activities with greater insight.

Data does not replace entrepreneurial intuition. However, it helps distinguish between markets where one can invest more decisively and those that require greater caution, preparation, or a different timeline.

Roncucci&Partners’ Tools for Measuring Export Potential

The first is GTO™ – Global Trend Overview, a preliminary market analysis based on a product’s HS customs code. The tool processes actual customs data—in terms of value and volume—to identify the most attractive markets for Italian exports. Through a Market Score based on four dimensions—Relevance, Trend, Security, and Access—GTO™ enables companies to identify priority markets on which to focus their commercial efforts.

To learn more about GTO, download the flyer

The second is CEP™ – Country Export Potential, a vertical analysis of a target country’s potential for a specific product. CEP™ combines trade intelligence, competitive analysis, apparent demand estimates, import price segmentation, and digital demand signals.

To learn more about CEP, download the flyer

The goal is to help the company understand not only whether a market is attractive, but also what the competitive landscape looks like, what the pricing strategy might be, and which players could serve as initial business partners.

Before Entering a Market, Always Assess Its True Potential

The message that emerged from the webinar is clear: growing abroad is possible, but it requires a systematic approach. For food companies, choosing a market cannot be based solely on intuition or a fleeting opportunity. It must become a structured process, based on verifiable, comparable, and actionable information.

Because before entering a market, the key is not just to determine whether that country is attractive. The key is to determine whether it is attractive for that specific product, at that specific time, at that specific price, and with that specific strategy.

If your company wants to evaluate new foreign markets for a specific food product, Roncucci&Partners can support you with export analyses based on customs data, apparent demand, pricing, competitive positioning, and digital market signals.

Federico Rubini & Giacinta Acerbi

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Durante l’appuntamento, la Italy China Council Foundation (ICCF) ha presentato la prima parte del Rapporto Cina 2026, dedicato agli scenari economici e politici del paese e alle opportunità della transizione energetica sull’asse Italia-Cina. Il Rapporto offre una lettura aggiornata di un mercato che resta strategico per dimensioni, capacità produttiva e ruolo nelle catene globali del valore, ma che oggi richiede alle imprese italiane un approccio molto più selettivo rispetto al passato.

La Cina non può più essere interpretata solo come mercato di sbocco. Per molte aziende è anche piattaforma produttiva, fornitore strategico, partner tecnologico e attore centrale nei processi di transizione energetica. Per questo, il vero tema non è più soltanto “entrare in Cina”, ma capire dove, come, con quali partner e con quale livello di esposizione al rischio.

Un mercato ancora strategico, ma da leggere con maggiore attenzione

Nel primo trimestre del 2026, l’economia cinese ha confermato un percorso di crescita stabile: il PIL è aumentato del 5%, collocandosi nella parte alta dell’obiettivo fissato da Pechino per l’anno. Si tratta di una crescita più moderata rispetto alle fasi espansive del passato, ma ancora rilevante per le imprese internazionali.

Allo stesso tempo, il quadro non è privo di elementi di cautela. I consumi interni mostrano segnali di ripresa, ma restano condizionati da una propensione al risparmio ancora elevata. Il settore immobiliare continua a pesare sulla fiducia delle famiglie, mentre il contesto geopolitico internazionale genera incertezza su costi energetici, catene di fornitura e domanda globale.

Per le imprese italiane, questo significa che la Cina resta un mercato di grande potenziale, ma non può essere affrontata con logiche generiche. Occorre valutare il settore, il posizionamento del prodotto, la provincia più adatta, i canali di ingresso, la solidità dei partner locali e l’eventuale dipendenza da fornitori o clienti concentrati in un’unica area.

In altre parole, la domanda non è più: “La Cina è ancora interessante?”. La domanda corretta è: “Quale Cina è interessante per la mia impresa?”.

La Cina non è un solo mercato: il ruolo delle province

Focus territoriale sulle province analizzate nel Rapporto Cina 2026: Guangdong, Jiangsu, Shandong, Yunnan e Hainan. Fonte: Rapporto Cina 2026 – 1^ parte, ICCF.

Uno degli aspetti più rilevanti emersi dal Rapporto Cina 2026 è l’importanza della dimensione territoriale. La competitività in Cina, soprattutto per le imprese europee e italiane, dipende sempre più dalla capacità di adottare una strategia provinciale e multilivello.

Le province costiere più avanzate, come Guangdong, Jiangsu e Shandong, continuano a rappresentare poli economici fondamentali.

• Il Guangdong offre accesso a catene di fornitura manifatturiere avanzate, ecosistemi di innovazione, mercati di consumo maturi e infrastrutture di e-commerce transfrontaliero.
• Il Jiangsu si conferma una destinazione interessante per manifattura avanzata, meccanica, chimica e scienze della vita.
• Lo Shandong presenta opportunità nei settori agroalimentare, vinicolo, marittimo, della meccanica pesante e delle tecnologie ambientali.

Altre prospettive dallo Yunnan e da Hainan

• Lo Yunnan può diventare una piattaforma logistica e commerciale verso il Sud-Est asiatico, oltre che un’area interessante per agroalimentare premium, energia verde e tecnologie idroelettriche.
• Hainan, grazie al proprio regime di porto di libero scambio, può rappresentare una base per importare, trasformare e distribuire prodotti verso il mercato cinese continentale.

Per le imprese, la scelta della provincia diventa quindi una decisione strategica. Ogni area presenta specializzazioni produttive, incentivi, livelli di maturità industriale, condizioni operative e regole differenti. Una strategia efficace per il mercato cinese deve partire da questa consapevolezza.

La Cina nel sistema produttivo dell’Emilia-Romagna

Interscambio Emilia-Romagna-Cina: andamento di export, import e deficit commerciale. Fonte: Rapporto Cina 2026 – 1^ parte, ICCF, su dati Istat.

Particolarmente significativo è stato l’intervento di Guido Caselli di Unioncamere Emilia-Romagna, che ha messo in evidenza la reale dimensione del rapporto tra il sistema produttivo regionale e la Cina.

I dati presentati mostrano che circa 7.700 imprese dell’Emilia-Romagna hanno rapporti con il mercato cinese. Di queste, 2.440 sono imprese esportatrici, 6.350 sono imprese importatrici e 1.427 operano sia in import sia in export.

La relazione con la Cina non riguarda quindi solo poche grandi aziende, ma una platea ampia e articolata di imprese. Tuttavia, il peso della Cina cambia molto a seconda che si guardi all’export o all’import.

Sul lato dell’export, il mercato cinese vale mediamente il 2,8% del fatturato aziendale e l’11,8% dell’export complessivo delle imprese coinvolte. Sul lato dell’import, invece, la dipendenza è molto più marcata: la Cina pesa per il 10,2% del fatturato e per il 59,8% dell’import complessivo.

Distribuzione territoriale dell’interscambio regionale con la Cina, con focus sulle principali province dell’Emilia-Romagna. Fonte: Rapporto Cina 2026 – 1^ parte, ICCF, su dati Istat.

Questo dato è particolarmente rilevante per le PMI. Per molte aziende dell’Emilia-Romagna, infatti, la Cina non è solo un mercato di destinazione, ma soprattutto un fornitore strategico di componenti, beni intermedi, tecnologie e prodotti manifatturieri.

Export, import e filiere: opportunità e dipendenze

L’export dell’Emilia-Romagna verso la Cina è trainato soprattutto dalla meccanica e dai beni strumentali.

Tra i prodotti più diffusi figurano macchine per impieghi speciali, contatori, macchinari di impiego generale, pompe e compressori, organi di trasmissione, apparecchiature fluidodinamiche, valvole, articoli in plastica e macchine automatiche per la dosatura e il packaging.

Principali categorie di export dell’Emilia-Romagna verso la Cina. Fonte: Rapporto Cina 2026 – 1^ parte, ICCF, su dati Istat.

Sul fronte dell’import, invece, la Cina è particolarmente rilevante per articoli in plastica, apparecchiature elettriche, oggetti in metallo, motori e trasformatori elettrici, computer e unità periferiche, pompe e compressori, articoli da viaggio e attrezzature per cablaggio.

Principali categorie di import dell’Emilia-Romagna dalla Cina. Fonte: Rapporto Cina 2026 – 1^ parte, ICCF, su dati Istat.

Il Rapporto evidenzia anche che lo scambio non è più riconducibile a una semplice logica di “low cost”. L’export regionale verso la Cina presenta un valore medio al chilogrammo molto superiore alla media mondiale, mentre anche le importazioni dalla Cina mostrano un contenuto qualitativo e tecnologico crescente.

Questo significa che il rapporto tra Emilia-Romagna e Cina è ormai strutturale. Da un lato offre opportunità per le imprese più specializzate, dall’altro espone il sistema produttivo a rischi di concentrazione e dipendenza, soprattutto negli approvvigionamenti.

Per le imprese che lavorano con la Cina, o che intendono farlo, diventa quindi essenziale valutare con attenzione fornitori, canali commerciali, continuità delle relazioni e possibili strategie di diversificazione.

Come prepararsi al mercato cinese

Dall’incontro emerge un’indicazione chiara: la Cina resta un mercato fondamentale, ma non può essere affrontata con logiche improvvisate.

Le imprese che vogliono esportare, importare, investire o costruire partnership in Cina devono partire da un’analisi precisa del proprio settore, del posizionamento competitivo e dell’area geografica più adatta. Devono inoltre valutare l’impatto delle dinamiche geopolitiche, della transizione energetica, dei cambiamenti nei consumi e della crescente competizione locale.

Il mercato cinese continua a offrire opportunità importanti per meccanica, agroalimentare premium, moda, design, tecnologie verdi, componentistica, salute, automotive e servizi avanzati. Tuttavia, queste opportunità richiedono preparazione, continuità e capacità di adattamento.

Per le imprese dell’Emilia-Romagna, già fortemente integrate con la Cina, il tema non è più soltanto entrare nel mercato, ma rendere più solida, consapevole e sostenibile la propria relazione con un paese che resta centrale nelle catene globali del valore.

In questo percorso, Roncucci&Partners affianca le aziende nella lettura dei mercati esteri, nella qualificazione dei partner e nella valutazione dei fornitori internazionali.

Per approfondire il tema, partecipa al webinar dedicato al sourcing internazionale e scopri come valutare nuovi fornitori esteri con un approccio più strutturato, riducendo i rischi legati alla supply chain.

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Domande frequenti sul mercato cinese per le imprese italiane

La Cina è ancora un mercato interessante per le PMI italiane?

Sì, ma richiede un approccio selettivo. La Cina resta un mercato di grandi dimensioni e un partner centrale nelle filiere globali, ma presenta forti differenze territoriali, settoriali e operative. Per una PMI, la strategia deve partire dall’analisi del prodotto, del canale di ingresso e della provincia più coerente con i propri obiettivi.

Perché è importante scegliere la provincia giusta in Cina?

Perché la Cina non è un mercato omogeneo. Ogni provincia ha specializzazioni produttive, incentivi, infrastrutture, livelli di reddito e condizioni operative differenti. Una strategia efficace deve quindi distinguere tra aree industriali, mercati di consumo, hub logistici e piattaforme di accesso verso altri mercati asiatici.

Quali sono i principali rischi per le imprese dell’Emilia-Romagna?

I rischi principali riguardano la dipendenza dagli approvvigionamenti, la concentrazione dei fornitori, la volatilità geopolitica, i cambiamenti nei consumi interni cinesi e la crescente competizione locale. Per questo è importante lavorare su analisi di mercato, qualificazione dei partner e strategie di diversificazione.

Anna Monteleone

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